虽然经过二十多年的全球化，我们拥有了巨大的人才库，但这些人和他们的想法大多停留在资本和劳动力密集型、命令与控制设计阶段，而非自由和卓越。结果是：大多数人只获得了平庸的结果。这是一个人才的极大浪费！

    我认为所有的人才问题可归结为一个：人才并非复数！我们必须考虑恢复人才问题中的个性化问题。在我最近对艺术家的一项研究中，我们重申一句古老的格言，只要你把周围比你聪明的人利用起来，让他们进行表现，真正的成功是比较容易实现的。

    聪明人如何领导更聪明的人？我们在艺术家团队项目中的工作验证了这一点是如何做到的。

    1.领导作为人才发掘者

    我们研究的所有团队都具有这样一个特点：领导投入大量的时间和精力来识别潜在的人才。J.罗伯特·奥本海默是在美国大学中四处搜寻能够为曼哈顿项目带来合适科学技术的人才，该项目制造了原子弹，并成为“大科学”的先驱。爵士乐大师迈尔斯·戴维斯一直在寻找“下一个巨大的声音；下一个新想法”。我们对这些团队领导亲自为每一个职位搜寻最优秀人才所花费的时间量表示惊讶。在每种情况下，“人才挖掘”总是领导角色中的核心部分。

    2.倾听而非讲述

    如果你在每一个位置上都配备了明星并为此付出大量费用，那么倾听应成为领导最重要的活动。我们在所有团队中都看到了这一点。戴维斯经历了20世纪40、50和60年代不同的明星乐队，被称为世界级的倾听者，尽管他以自以为是的自信而著称。团队领导只有通过倾听才能理解并欣赏每个人才的潜在贡献。

    3.注重合作与思想交流（而非思想积存）

    思想的价值只有在分享时才会体现出来。我们所有团队的成功皆是因为他们共享而非保守他们的思想。这并不意味着团队中不存在竞争。爱迪生被称为“MenloPark向导”，因发明了白炽灯、留声机、在电影中加入声音而享有盛名，而实际上这是“Muckers”团队所取得的成就。爱迪生建立了一个“发明工厂”，因此开发者与制造者之间的双向交流速度很快。在我们几乎所有的团队中，狭窄拥挤的宿舍促进了团队成员交谈的力度、及时性和充分性，以确保所有团队成员都保持敏锐的认知。

    虽然经过二十多年的全球化，我们拥有了巨大的人才库，但这些人和他们的想法大多停留在资本和劳动力密集型、命令与控制设计阶段，而非自由和卓越。结果是：大多数人只获得了平庸的结果。这是一个人才的极大浪费！

    我认为所有的人才问题可归结为一个：人才并非复数！我们必须考虑恢复人才问题中的个性化问题。在我最近对艺术家的一项研究中，我们重申一句古老的格言，只要你把周围比你聪明的人利用起来，让他们进行表现，真正的成功是比较容易实现的。

    聪明人如何领导更聪明的人？我们在艺术家团队项目中的工作验证了这一点是如何做到的。

    1.领导作为人才发掘者

    我们研究的所有团队都具有这样一个特点：领导投入大量的时间和精力来识别潜在的人才。J.罗伯特·奥本海默是在美国大学中四处搜寻能够为曼哈顿项目带来合适科学技术的人才，该项目制造了原子弹，并成为“大科学”的先驱。爵士乐大师迈尔斯·戴维斯一直在寻找“下一个巨大的声音；下一个新想法”。我们对这些团队领导亲自为每一个职位搜寻最优秀人才所花费的时间量表示惊讶。在每种情况下，“人才挖掘”总是领导角色中的核心部分。

    2.倾听而非讲述

    如果你在每一个位置上都配备了明星并为此付出大量费用，那么倾听应成为领导最重要的活动。我们在所有团队中都看到了这一点。戴维斯经历了20世纪40、50和60年代不同的明星乐队，被称为世界级的倾听者，尽管他以自以为是的自信而著称。团队领导只有通过倾听才能理解并欣赏每个人才的潜在贡献。

    3.注重合作与思想交流（而非思想积存）

    思想的价值只有在分享时才会体现出来。我们所有团队的成功皆是因为他们共享而非保守他们的思想。这并不意味着团队中不存在竞争。爱迪生被称为“MenloPark向导”，因发明了白炽灯、留声机、在电影中加入声音而享有盛名，而实际上这是“Muckers”团队所取得的成就。爱迪生建立了一个“发明工厂”，因此开发者与制造者之间的双向交流速度很快。在我们几乎所有的团队中，狭窄拥挤的宿舍促进了团队成员交谈的力度、及时性和充分性，以确保所有团队成员都保持敏锐的认知。